Actualidad
 
WORK LIFE BALANCE - En la búsqueda de la plenitud personal y profesional
03/01/2014|18:57  
Compartir
Google BOOKMARKS
Yahoo My Web
Meneame
Fresqui Blog
reddit
Compartir Facebook Compartir twitter

.

Por Fernando Grosso (*)

“Hay una opción esencial para el hombre contemporáneo que consiste en tener un trabajo para la vida o una vida para el trabajo”. Thomas Moore.

En el plano internacional se utiliza la denominación “Work Life Balance” (WLB) para identificar el conjunto de preocupaciones, estrategias y políticas de gestión desarrolladas por empresas e instituciones en general para lograr y mantener la productividad a largo plazo, trabajando con sus empleados para controlar las cargas laborales de forma tal que no dañen el bienestar personal y familiar.

La filosofía del WLB se inscribe en un nuevo paradigma de gestión que promueve abandonar la cultura alienante de los modelos tradicionales de administración y promover el desarrollo de una empresa flexible, que asienta su éxito en el talento de las personas y entiende que las mismas deben conjugar armoniosamente su vida personal y profesional para lograr una mayor motivación y un mejor desempeño.

Adecuadas políticas de conciliación se convierten en una clara ventaja competitiva de las organizaciones, que logran así atraer el talento humano, mejorar su imagen pública y obtener numerosos beneficios en materia de calidad y efectividad en el desempeño de sus colaboradores.

Desde hace ya 30 años diversos organismos internacionales, entidades gubernamentales y centros académicos de todo el mundo han comenzado a instalar la problemática, pero es en esta última década cuando la tendencia se ha transformado en un movimiento de repercusión en todo el planeta y si bien en los países de tradición sajona, la misma se encuentra mucho más extendida que en los países latinos, son muchas las empresas, de distintos tamaños y actividad que cuentan con acciones específicas consolidadas.

Sin embargo, es mucho aun lo que resta por andar: el paradigma burocrático-mecanicista propio de la era industrial goza aún de buena salud y son muchas las organizaciones que son reticentes a impulsar modelos alternativos, fundamentalmente por prejuicios culturales y rutinas operativas, que por un análisis serio de costos y beneficios.

Todavía se encuentra instalada, en una buena medida, la cultura de “calentar la silla”, por la que se valora socialmente la productividad y el compromiso de las personas en función del tiempo que está en el lugar de trabajo, más que por los objetivos y el trabajo realmente realizado.

La realidad nos muestra una realidad muy distinta: según estudios realizados por la OCDE (2006), los países europeos con menos cantidad de horas trabajadas eran Holanda, Dinamarca y Bélgica (en todos los casos con cargas semanales inferiores a las 40 horas). Esos tres países a la vez, se encontraban entre los 5 de mayor productividad laboral (junto con Finlandia y Alemania).

Y otra gran paradoja del mencionado estudio: el país peor calificado en ese entonces era Grecia, con cargas laborales semanales promedio cercanas a las 45 horas, índices de productividad equivalentes a la mitad de los mencionados en el párrafo anterior y una medición de insatisfacción laboral que abarcaba al 42% de los trabajadores.

Es evidente que no son datos menores para cualquiera que analice la coyuntura de los últimos meses en esas naciones.

Las consecuencias de la falta de conciliación entre la vida y el trabajo no es algo que pueda interpretarse solamente desde posturas éticas o que competan a la esfera privada de cada individuo: sus efectos tienen emergentes concretos e identificables para las propias organizaciones empleadoras y para la sociedad en su conjunto.

La Organización Mundial de la Salud (OMS) reconoce que la enfermedades laborales más frecuentes en la actualidad surgen del estrés producido por la carga laboral y el renunció de los trabajadores a su esparcimiento, recreación y vida familiar.

Cuestiones como el llamado “burn out” (literalmente “estar quemado”), cuadros de depresión y adicciones derivadas involucran aproximadamente al 5% de la población económicamente activa (OMS, 2009) y se estima que solamente en los países de la Unión Europea (antes de la crisis financiera actual), las bajas por estrés cuestan anualmente más de 20.000 millones de euros.

Y esto es solamente un dato de emergencia, que inclusive disimula muchos indicadores aún más elocuentes: La prestigiosa organización Eurotalent, estima que alrededor del 80% de los trabajadores generan el denominado “ausentismo emocional” (es decir, que las personas no brindan lo mejor de sí en el trabajo y en consecuencia no aprovechan al máximo su talento) lo que genera incalculables costos de no productividad.

En contrapartida, las empresas que vienen llevando adelante políticas concretas para promover la conciliación han podido registrar en forma objetiva mejoras sustanciales en su rendimiento traducidas en la reducción de costos por una menor rotación del personal y un menor número de bajas por enfermedad, el incremento de la productividad por hora de trabajo y una mejor retención de los empleados talentosos.

Es evidente que la sistematicidad de este tipo de iniciativas presenta un importante conjunto de beneficios para todas las partes involucradas que bien podrían sintetizarse en:
• Beneficios para la empresa:
- Retención y atracción del talento
- Mejora del compromiso del personal
- Mejora del clima laboral
- Reducción del ausentismo
- Reducción de la rotación y de los costos derivados de ella
- Reducción de los costos de sustitución y reincorporación
- Mejora de la productividad y calidad del servicio
- Aumento de la reputación corporativa y retención de clientes
- Menor conflictividad sindical
• Beneficios para la persona:
- Mayor satisfacción laboral
- Autorrealización y crecimiento personal
- Tiempo y vida familiar de calidad
- Enriquecimiento interpersonal
• Beneficios para la sociedad:
- Igualdad de género
- Aumento de la integración y solidaridad intergeneracional
- Regularización de las pirámides poblacionales
- Activación de la vida comunitaria y asociativa

En suma, las políticas de conciliación vida-trabajo implementadas en forma sistemática refuerzan la motivación de los empleados y facilitan la identificación con los objetivos y estrategias de la empresa, además de disminuir la conflictividad laboral y favorecer la integridad cultural.

Son muchas las posibilidades con las que cuentan las empresas al momento de desarrollar políticas de conciliación. En general, la recopilación de las experiencias más exitosas nos permite clasificarlas en cuatro grandes categorías:

1.- Políticas vinculadas a la organización del tiempo de trabajo: su fundamento filosófico es el autocontrol y la dirección por objetivos. Se apunta a reemplazar los horarios estrictos y el control de las horas trabajadas por horarios flexibles y una evaluación del desempeño basada en resultados. Medidas clásicas en este terreno son, por ejemplo, los horarios flexibles de ingreso, las prácticas de compensación de horas, los puestos compartidos, las semanas de cuatro días, la combinación de jornadas de trabajo en la empresa y el hogar, los permisos especiales de capacitación o para proyectos personales, las salidas pactadas para atención de necesidades familiares o personales, etc.
2.- Políticas vinculadas a la flexibilidad por obligaciones familiares: se fundamentan en la comprensión de que el individuo no puede ser auténticamente productivo cuando carga con la angustia de responsabilidades familiares desatendidas o cuando su dedicación al trabajo genera en forma constante un sinnúmero de conflictos hogareños. Las acciones más habituales en este terreno son la extensión de permisos, licencias y excedencias para atender las cuestiones del núcleo familiar: nacimientos, matrimonios, fallecimientos, enfermedades de personas dependientes, periodos extendidos de lactancia, tiempo sabático frente a circunstancias familiares de excepción.
3.- Políticas vinculadas a la prestación de servicios para el cuidado familiar: apuntando a brindar al empleado beneficios extraordinarios para atender mejor las necesidades de su grupo familiar que pudieran demandar su presencia o que representan costos adicionales que pudieran deteriorar su calidad de vida. La disponibilidad de guarderías infantiles o el pago de adicionales para ellas, el cuidado de ancianos, la promoción de espacios para la recreación infantil o actividades para los hijos, la provisión de servicios de apoyo para los quehaceres domésticos o la realización de trámites son iniciativas que se inscriben en esta línea.
4.- Políticas vinculadas a la prestación de servicios para el desarrollo personal: parten de la convicción que el desarrollo de una individuo es algo integral que está directamente vinculado con su autoestima y un proyecto de vida, donde el aspecto laboral es solamente uno de sus pilares.

Las medidas más habituales en esta esfera es la capacitación profesional paga, las actividades recreativas a cargo de la empresa, la promoción de espacios lúdicos y de interacción social, el asesoramiento profesional en materia jurídica, impositiva, de carrera, psicológica, prestaciones médicas adicionales, seguros de pensión, etc.

Pero debemos tener claro que de nada sirve que se establezcan un sinnúmero de acciones del tipo de las mencionadas, si la conciliación trabajo-familia no es un valor profundamente arraigado en la cultura organizacional.

Mientras la cultura de la empresa contradiga las políticas formales, los empleados no las utilizarán ni las valorarán.

Desarrollar una cultura propia de una empresa familiarmente responsable (EFR) requiere eliminar los conceptos cortoplacistas, absolutos y mecánicos de las tradicionales culturas burocráticas.

La idea de una falsa “meritocracia” como mecanismo de progreso, los castigos encubiertos a la flexibilidad, la discriminación de género, el reconocimiento explícito o implícito a la “adicción al trabajo” son frenos organizacionales que hacen fracasar aún las mejores iniciativas es lo contrario del desarrollo de una cultura en la que la empresa sea considerada como una comunidad de personas y su competitividad se construya sobre la base del bienestar de su integrantes.

Promover una transformación de esta naturaleza requiere de un esforzado y sistemático trabajo que ponga su foco en los procesos de liderazgo, la responsabilidad política de la dirección, la comunicación eficaz y procesos de mejora continua arraigados en la estrategia de la empresa.

No es sencilla la implementación exitosa de este proceso de cambio organizacional: en la mayoría de los casos se trata de desarraigar valores propios de una cultura tóxica basada en el menosprecio del capital humano, para instalar una cultura de consideración, basada en la confianza y en el desarrollo humano.

Cada organización deberá realiza un sincero diagnóstico sobre su situación y ser realista en torno a los esfuerzos a realizar, los tiempos a comprometer y las genuinas expectativas de resultados que puede albergar.

Sujeto a estas particularidades, nos permitimos generar una sintética recomendación sobre aquellos eslabones que indispensablemente deben estar presentes en la cadena de ejecución de una iniciativa de esta naturaleza:

1.- Obtener información confiable sobre las verdaderas necesidades de los empleados: no confiar en supuestos, ni adoptar recetas generales simplemente por “estar a la moda”. Cada tramado organizacional es distinto y la voluntad de impulsar la conformación de una cultura de tipo EFR es una excelente oportunidad para entablar un diálogo sincero con el conjunto de los estratos organizacionales.
2.- Elaborar el plan de acción y las distintas políticas a llevar adelante: el plan no debe ser rígido, pues seguramente a lo largo del proceso de implementación aparecerán nuevas necesidades y deberemos enfrentar restricciones que tal vez no hayamos tenido en cuenta. No todos los puestos de trabajo pueden flexibilizarse, no todas las personas están preparadas para ello, las cadenas de mandos medios no siempre se involucran activamente y todo esto hace necesario un permanente e iterativo proceso de ajuste.
3.- Asegurar el compromiso de la alta dirección: la instalación de un programa de esta naturaleza, no es algo que pueda llevarse adelante por la simple vocación de un departamento o área funcional de la empresa o el apoyo profesional de facilitadores externos. Decididamente es una iniciativa que requiere de la sensibilidad y plena involucración de los principales directivos de la empresa. El liderazgo corporativo cumple un rol irremplazable en este tipo de procesos.
4.- Diseñar un presupuesto específico para el desarrollo de las acciones: la expectativa de beneficios a obtener que moviliza este tipo de iniciativas, no debe enmascarar la realidad de que la implementación de la misma requiere realizar inversiones y absorber los costos iniciales de implementación. Asegurar una ejecución exitosa del programa requiere tener claro desde el principio estos aspectos.
5.- Conformar los equipos de trabajo necesarios para promover la implementación del programa: como ya se manifestara en párrafos anteriores, la gestión de un cambio cultural de esta naturaleza no es una tarea exclusiva de un área o sector. La conformación de equipos interfuncionales de los distintos estratos organizacionales es un requisito importante para contar con la masa crítica de individuos comprometidos por la concreción de las distintas facetas del plan previsto.
6.- Documentar las políticas y los procedimientos a emplear en torno a las distintas medidas de flexibilización que se establezcan: sin que esto signifique la innecesaria burocratización del sistema (cosa que iría en contra de la filosofía de la cultura que se impulsa), es necesario que la empresa explicite su compromiso a través de un marco referencial normativo (sobre todo en organizaciones de gran tamaño y/o dispersas geográficamente).
7.- Operar los obstáculos culturales a través de políticas activas de cambio cultural: los órganos encargados de la ejecución deben llevar adelante acciones específicas de comunicación, capacitación y recompensas que sostengan la implementación del programa, así como debe reconstituirse la cadena de mandos de acuerdo a las predisposiciones individuales y competencias. En otras palabras, la conformación de una cultura de EFR debe convertirse en una verdadera cruzada contra los “jefes tóxicos” que se encuentren anquilosados en la estructura organizativa.
8.- Incorporar los valores familiares a la misión corporativa: no debe interpretarse esta cuestión como una simple formalidad, sino como una oportunidad real de revisar el modelo de negocios y hacer el mismo consistente con el contexto organizacional que se desea construir.
9.- Despliegue de las políticas y acciones previstas para los distintos públicos: la puesta en marcha de las distintas acciones debe ser sistemática y ejecutada con la mayor rigurosidad operativa para asegurar su rápida consolidación.
10.- Evaluación y adaptación: es necesario desarrollar un tablero de control con indicadores específicos que permita el monitoreo del programa y las adaptaciones que el mismo requiera para que el mismo se convierta en objeto de su permanente mejora. Los indicadores deben contemplar medidas acerca de la percepción, utilización y satisfacción de los empleados, así como los ratios específicos de mejora de la productividad y disminución de costos para la empresa.

Ser consecuente en cada una de las etapas del proceso descrito garantizará a la empresa la obtención de los resultados buscados, pero queremos especialmente advertir que, más allá de la metodología a emplear, en definitiva deberá considerarse que nada puede reemplazar la motivación y el compromiso moral de los líderes del proceso, pues todo programa de este tipo implica la misma redefinición de la ética corporativa y su responsabilidad social.

Finalmente, en la conclusión de este breve trabajo introductorio sobre este enfoque de gestión, no podemos obviar una última referencia: La conciliación es ante todo un problema personal, incluso aunque se vea favorecida por normas legales o por las políticas de la organización en que se trabaje.

Si el individuo no se compromete profundamente por su propio proyecto de vida, difícilmente las iniciativas que puedan tomar las organizaciones que lo contienen surtirán efecto.

Hablar de flexibilidad es hablar de tiempo para el ocio, el deporte, la formación y la familia y de esta manera mejorar la autoestima, la salud, la concentración y la confianza. Un “adicto al trabajo”, no es otra cosa que un enfermo…

Una de cada tres personas afirma trabajar en condiciones altamente estresantes y una de cada diez terminan sufriendo cuadros de depresión como consecuencia de la carga laboral (OIT, 2009).

En muchos casos la falta de conciliación es consecuencia de que los empleados no consideran prioritaria su vida familiar o no son coherentes en el modo de vivir, su proyecto profesional y su proyecto de vida.

Muchos dicen trabajar por amor a su familia, aunque a menudo el trabajo les termina poniendo barreras insalvables para ejercer ese amor familiar.

Esto también forma parte de la realidad a observar y también tiene que ver con modelos mentales que tienen su arraigo más allá del mundo empresario y cortan trasversalmente el conjunto de la sociedad.

El compromiso de una organización por convertirse en una EFR involucra también el ineludible compromiso de concientización de todas las personas que trabajan en ella sobre la necesidad de plantearse a ellas mismas una mejor calidad de vida y un mayor desarrollo como personas.

*) Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Doctor en Ciencias de la Dirección Empresaria. Especialista en Desarrollo Organizacional, liderazgo, motivación y formación de equipos.

Fuente: http://www.samf.com.ar/ Sociedad Argentina de Marketing Farmacéutico



IMPORTANTE !!! Cadena de Valor Paraná, NO tiene responsabilidad alguna sobre comentarios de terceros, los mismos son de exclusiva responsabilidad del que los emite, Cadena de Valor Paraná se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios injuriantes, discriminadores o contrarios a las leyes de la República Argentina.


No hay comentarios para esta noticia.


Facebook  Linkedin
Cadena de Valor Paraná - Consultora Integral de Empresas
Email: info@cadenadevalorparana.com.ar
Paraná - Entre Ríos - Argentina
© Copyright Internacional 2017 Todos los derechos Reservados.
CMS de Noticias Web Grandi y Asociados
Sistema Administración de Contenidos para Portales de Noticias e Información (CMS de Noticias)